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虚拟企业人力资源管理研究
摘要：目前国内外学者对虚拟企业中的人力资源管理研究的论文很少。笔者认为在虚拟企业中,“集智”是关键, 协调是核心, 信任是基础, 沟通是手段, 人力资源在虚拟企业中占有十分重要的地位。当前急需重视的问题有: (1) 文化冲突; (2) 信任度低; (3) 协调不畅; (4) 沟通困难; (5) 整合乏力。本文从理论和实践对上述问题进行研究。
关键词：虚拟企业; 人力资源; 管理
目前, 虚拟企业这种组织结构在中国的企业中还比较陌生, 不像其他各类组织结构那样有着较为丰富的应用经历和经验。但是国外虚拟企业成功的典型有很多, 如世界知名的康柏电脑公司、以高品质运动鞋闻名的耐克公司、饮料巨商可口可乐公司等企业在生产经营活动中应用虚拟企业这种组织结构都获得了巨大的成功。虚拟企业已成为企业成功的秘密武器。
1 虚拟企业的概念
虚拟企业是随着现代通讯技术的迅猛发展和社会化分工程度的日益提高而产生的。日益激烈的国际市场竞争迫使人们对企业如何以最小的投入获取最大的收益进行广泛而深入的探索和研究。1989 年美国国家工程院和国家科学院联合发起对当前制造业面临的挑战和对策的研讨会, 并在美国国防部的资助下成立了以美国13 家大型制造企业为核心的领导组, 带领百多家企业对如何建立“灵活型制造企业”进行了研究, 要求企业内部以及企业之间具有既灵活又密切的大联合管理机制, 以适应目前市场需求的快速变化问题。由此开创了虚拟企业与虚拟经营的新模式。[1]
虚拟企业就是在具体的商业目标的趋动下, 由生产商与供应商暂时组成的网络企业或者说是他们之间较为松散的联合体, 目标达到, 即告解散。其生命周期视其既定目标及产品或服务的类型不同而异。在虚拟企业中, 接受业务的企业本身不具备完成任务(或者是出色完成任务) 的全部技术和资源, 但却可以高效且出色的完成任务。这是由于虚拟企业的运作是以计算机网络通信设备为基础, 通过把与某项服务、产品相关的企业相连, 利用虚拟, 各个企业从事自己最善于从事的工作, 整个虚拟企业中的各个合作企业都能高效的运作, 从而为顾客提供最满意的服务或产品。从戴尔公司的运作过程中可以更清楚地理解虚拟企业的运作, 每当戴尔公司接到用户订单后, 其所有相关信息立刻被分解成具体零部件生产信息, 并随即通过其巨大的计算机网络传递到各地合作企业的信息库, 在那里零部件通过批量生产被迅速制造出来。生产一旦完成, 产品立刻通过联邦快运被传递到离用户最近的戴尔公司分部所在地。于是来自世界各地的飞机携带着不同厂家生产的零部件, 经重新组合一齐送往戴尔公司装配流水线,这样完全由用户自己定制的计算机便问世了, 整个过程历时5 日或更短。[2]
综上所述, 虚拟企业的优势有:
(1) 虚拟企业属于强-强组合, 它注重各合作企业的核心竞争力, 同时各合作企业的收益也会成倍增长。
(2) 虚拟企业可以降低各合作企业在人力资源、厂房、设备等方面的投资, 可以降低单位产品成本和对新产品的投资。
(3) 虚拟企业是由各伙伴企业的核心竞争力融合而成, 因而可以生产出最佳的产品或服务。
(4) 虚拟企业具有制造与设计的灵活性, 它能对瞬息万变的生产环境产生迅速的反应, 可以在短时间内生产出新的产品。
(5) 由于合作企业可轻易地改变, 虚拟企业具有操作上的灵活性。一家企业可以同时参与多个虚拟企业。[3]
2 虚拟企业人力资源的特点
(1) 人力集成化
虚拟企业的核心企业根据市场信息, 一旦产生一种产品方案, 即开始虚拟制造过程, 首先是人力资源的虚拟集成, 根据企业自身的人才资源优劣, 和外部企业进行人才资源优势互补——“借鸡生蛋”, 通过信息网络把来自不同企业的人员集成在一起, 为一个共同的目标而协同工作, 一旦虚拟企业解体, 这些来自不同企业、职位和法律关系互不归属的人员的合作关系即告结束, 这种“集智”是虚拟企业成败的关键。
(2) 文化多元化
虚拟企业的伙伴更可能有不同的文化和不同的生活方式, 这可能引起冲突。随着信息通讯的增多, 不同文化间将有更多交流和理解, 从而减少冲突, 故应提倡允许不同文化和不同生活方式的共存。
(3) 组织动态化
虚拟企业由组建、生产、解体三个过程组成, 其存在的时间完全取决于项目或产品, 因此虚拟企业是动态的、暂时的, 一旦项目或产品完成, 虚拟企业宣告结束或组建另一形式的虚拟企业。
(4) 结构虚拟化
虚拟企业的优点是“用最大的组织来实现最大的权能”, 由于企业自身资源有限, 组织结构功能有限, 为实现某一市场战略而组成的虚拟企业其结构功能也是虚拟的集成结构, 在整个企业虚拟联合体中, 每个成员只充当其中某部份结构功能, 是分布式动态虚拟联合结构, 通过信息网络, 支持着为虚拟企业依空间分布的生产而设立的复杂的后勤保障工作, 这样的企业结构和传统的组织结构相比, 有较大的结构成本优势, 大大提高了企业的竞争力。
3 虚拟企业人力资源管理中急需重视的问题及对策
目前国内外学者对虚拟企业中的人力资源管理与开发研究的论文较少, 有的学者甚至认为该问题不存在或没有研究的必要。对此, 笔者不敢苟同。因为, 人不是机器。在虚拟企业中,“集智”是关键, 协调是核心, 信任是基础,沟通是手段, 可以说, 不重视人力资源的虚拟企业, 其巨大的优势将难以发挥。甚至可能因为内部的文化冲突、互不信任、协调不畅而进入困境。 笔者认为, 当前虚拟企业人力资源中急需重视的问题有: (1) 文化冲突; (2) 信任度低; (3) 协调不畅; (4) 沟通困难; (5) 整合乏力。
美国未来学家奈斯比特在《大趋势》一书中指出:“在日常生活中, 随着愈来愈互相依赖的全球经济的发展, 我认为语言和文化特点的复兴即将来临。简而言之, 瑞典人会更瑞典化, 中国人会更中国化, 而法国人也会更法国化。”也就是说, 在当代全球化的世界里, 同时存在两种不同的趋势: 一是人类愈来愈具有全球化的共性; 二是在全球一体化的世界中, 人类却愈来愈坚持保留各自原有文明的特色或个性。由此而带来了走向国际的虚拟企业将面临多种民族文化互相磨合、冲突的挑战。正确地对不同文化以及在这种文化环境中发展起来的管理理论进行研究,不仅有助于我们客观地认识和理解他人的文化和管理理论, 而且能更好地学习与借鉴其他文化环境中产生的管理理论。[4]。按照荷兰学者霍夫斯蒂德的文化维度理论, 文化差异可用五维来描述和比较。这五个维度是个人/集体主义、权力距离、非确定性避免、刚性/柔性倾向和短期/长远取向。它们对跨文化冲突的产生都有一定程度的影响。
因此, 处理好虚拟企业的人力资源问题必须重视以下几点:
第一, 分析把握文化冲突对虚拟企业的影响, 创造文化协同效应。我们一定要认识到文化冲突对虚拟企业的负面影响不容忽视, 因为会使虚拟企业全球化战略失败。因此, 创造文化协同效应尤为重要。文化协同, 作为一种管理文化冲突影响的办法, 是指管理人员根据组织成员和顾客个人的文化倾向, 而不是限定文化差异, 来形成组织的战略、策略、结构和管理的过程。这就涉及到了虚拟企业的人力资源管理问题。虚拟企业的管理人员要具备跨文化管理的能力, 不但要具备必要的跨国经营知识, 而且要具有语言知识和沟通技能。
第二, 开创管理沟通创新研究, 开创虚拟企业内部沟通新模式。虚拟企业是一种新型的企业组织形式, 面对着不确定的, 不断变化的合作伙伴, 如何进行有效的沟通将成为重要的研究课题, 如何避免沟通中信息的缺失, 进行跨文化、跨背景、跨地域的沟通将对虚拟企业的成败起到非常关键的作用。跨文化的沟通是在具有文化敏感性的基础上, 尊重和领悟虚拟企业内部的多元文化, 使虚拟企业内部交往人员的双方能够理解彼此的意图的行为。有了良好的跨文化的沟通, 跨文化的领导、激励和决策也就易如反掌。基于国际互联网的在不确定环境下的柔性沟通将成为未来发展的方向。
第三, 建立学习型组织, 树立共同愿景, 进行广泛的团队学习。在虚拟企业中广泛地创建学习性组织的活动, 使各协助单位能够树立共同愿景, 共同学习, 共同发展, 应该用超越自我、改善心智模式、团队学习、系统思考等方法在虚拟企业中创造良好的氛围和解决发展中遇到的困难, 并且在学习中建立互相信任的关系, 不断创新, 以适应快速变化环境的要求。
这就涉及到了虚拟企业的人力资源管理问题。虚拟企业的管理人员要具备跨文化管理的能力, 不但要具备必要的跨国经营知识, 而且要具有语言知识和沟通技能。
第四, 虚拟企业需要新型的领导者。虚拟企业从传统的权力直线制变成了平等协调制, 从传统的上下级关系变成了平等的协调关系。虚拟企业的经理不再是命令发布者, 而是彼此的协调者, 这种新的角色需要新型的领导者。新型的领导者应该具备全方位的协调能力、系统的思考能力和全球化的视野。
第五, 虚拟企业需要新型员工。虚拟企业是各合作企业核心竞争力基于信息网的联姻, 需要自我导向型、知识型、技术型且充分可靠的员工, 同时能运用计算机。另外, 虚拟企业的产品或服务是由各合作企业合作而完成, 这要求员工具有持续的学习能力和团队精神。而且, 面对快速变化的市场环境, 传统的决策层与操作层分开的做法已经不再适应市场的要求。新型的员工应具有一定的分析能力与决策能力。
第六, 开展知识管理, 整合资源。知识经济时代, 知识已经取代了自然资源, 成为最为活跃和最有创造力的因素, 虚拟企业要想发挥它的优势, 必须进行知识管理(KM ) , 进行整个虚拟企业及相关合作单位之间的知识的挖掘、开发、保值、分享等业务, 使个人的知识变为组织的知识, 最大限度地整合资源。
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来源:网络
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2007-03-19